Разделы

КОНТРОЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ   К ЕГО ВЫПОЛНЕНИЮ ДЛЯ СТУДЕНТОВ СПЕЦИАЛЬНОСТИ “МЕНЕДЖМЕНТ”

Цели, задачи и содержание контрольного задания

Целью выполнения контрольного задания является:

закрепление теоретических знаний, полученных студентами в процессе изучения дисциплины «Стратегический менеджмент»;

приобретение навыков самостоятельного решения практических задач в области стратегического управления организацией.

В ходе выполнения контрольного задания перед студентами ставятся следующие задачи:

уяснение специфических особенностей стратегического управления, приобретение навыков стратегического мышления;

овладение методикой анализа внешней и внутренней среды организации;

ознакомление с методами и моделями разработки стратегических управленческих решений;

приобретение практических навыков выработки стратегических решений на примере конкретных хозяйственных ситуаций.

Контрольное задание оформляется в виде пояснительной записки объемом 15-30 страниц рукописного текста. Защита контрольного задания осуществляется в форме собеседования с преподавателем.

Выполнение контрольного задания состоит из трех частей. В части 1 студенты должны сформулировать миссию и стратегические цели организации; в части 2 – осуществить SWOT-анализ, на базе которого определить возможные стратегии развития организации; в части 3 – провести портфельный анализ деятельности организации и разработать стратегии для различных стратегических хозяйственных подразделений (СХП).

Часть 1 и часть 2 контрольного задания выполняются на примере конкретных организаций, в которых студенты работают или с деятельностью которых они хорошо знакомы. Часть 3 контрольного задания выполняется на условных данных, представленных в приложении 1.

Номер варианта контрольного задания выбирается по последней цифре студенческого билета.

Определение номера варианта для части 3 контрольного задания

Последняя цифра Вашего

студенческого билета

0,1 2,3 4,5 6,7 8,9
Номер варианта

контрольного задания

1 2 3 4 5

Исходные данные для выполнения части 3 контрольного задания для каждого варианта представлены в трех таблицах приложения 1. В таблице 1 содержатся сведения об объемах продаж СХП организации и ведущего конкурента, размерах и темпах роста рынков. В таблице 2 приведены полученные экспертным путем веса и балльные оценки характеристик привлекательности рынка для каждого СХП организации. В таблице 3 представлены полученные экспертным путем веса и балльные оценки характеристик конкурентной позиции для различных СХП организации.

 

Методические указания к выполнению контрольного задания

Часть 1. Определение миссии и стратегических целей организации.

В части 1 контрольного задания студенты должны:

  • дать краткую характеристику исследуемой организации (характер деятельности, размеры организации, оргструктура управления и др.),
  • сформулировать миссию и построить дерево стратегических целей организации.

Выбор миссии и целей является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе стратегических альтернатив развития.

Миссия (или главная цель организации) – понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее в общем сферу ее деятельности. В миссии, как правило, находят отражение:

целевые ориентиры организации (круг удовлетворяемых потребностей);

сфера деятельности организации (основные продукты и услуги, рынки);

возможные способы осуществления деятельности (основные технологии, используемые ноу-хау и др.);

культура организации (ценности и принципы деятельности);

внешний образ организации, ее имидж.

Определяя миссию организации, студенты должны иметь в виду следующее:

  1. Организация является открытой системой, успех деятельности которой определяется прежде всего степенью ее адаптации к условиям внешней среды. Следовательно, миссию организация должна находить во внешнем окружении. Прибыль не должна провозглашаться главной целью организации, так как она является внутренней проблемой организации, хотя и очень важной;
  2. Миссия крупных, диверсифицированных организаций формируется более широко, чем миссия малых, узкоспециализированных организаций;
  3. Миссия должна быть выражена в сравнительно простых определениях и удобной для восприятия форме, чтобы быть понятной всем субъектам, взаимодействующим с организацией (собственникам, сотрудникам организации, покупателям, деловым партнерам и обществу в целом);
  4. Формулировка миссии должна исключать возможность разнотолкования и в то же время оставлять простор для развития организации;
  5. Миссия должна отличать организацию от ей подобной.

Цели организации формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитие. Они выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Правильно сформулированные цели должны отвечать следующим требованиям: они должны быть конкретными и измеримыми, реальными (достижимыми), взаимоподдерживающими и хорошо мотивированными.

В соответствии с принципами управления стратегические цели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для стратегических хозяйственных подразделений, наиболее значимых функциональных зон организации, основных видов продукции (услуг) и др. Иерархия целей в организации играет важную роль, устанавливая связность организации и обеспечивая ориентацию всех подразделений организации на достижение общей цели.

Студентам предлагается представить иерархию целей организации в виде «дерева целей» (древовидного графа). При построении «дерева целей» следует руководствоваться следующими правилами:

расчленение цели на подцели на каждом уровне иерархии ведется только по одному признаку декомпозиции;

каждая выделяемая подцель должна относится к организационно-обособленному субъекту деятельности (подразделению, отделу и др.);

на каждом последующем уровне «дерева целей» совокупность целей должна быть необходима и достаточна для описания цели предыдущего уровня;

подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг из друга.

Количество выделяемых уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой структуры организации, от иерархичности построения ее менеджмента.

 

Литература [1:с.69-86; 2:с.262-269;3:с.46-70].

Часть 2. SWOT-анализ организации

SWOT-анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats – сила, слабость, возможность, угроза) – широко применяемый метод стратегического анализа, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации, установить связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними возможностями и угрозами. Результаты SWOT-анализа используются при разработке стратегий организации.

Выполняя эту часть контрольного задания, студенты должны:

1) провести анализ внешней среды организации и составить список внешних возможностей и угроз для организации.

2) провести анализ внутренней среды организации и составить список сильных и слабых сторон организации.

3) установить связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними возможностями и угрозами.

4) предложить возможные варианты стратегий развития организации на базе проведенного SWOT-анализа.

В процессе анализа внешней среды можно выделить три основных этапа работ.

На первом этапе студенты должны рассмотреть экономические, политические, рыночные, конкурентные, технологические, социальные и международные факторы и выделить среди них наиболее значимые факторы исходя из размеров, характера деятельности, поставленных целей и других специфических особенностей рассматриваемой организации.

На втором этапе необходимо охарактеризовать   состояние и тенденции развития выделенных факторов внешней среды. Для прогнозирования факторов с явной тенденцией развития могут использоваться количественные методы (экстраполяция трендов, регрессионные модели и др.). Для получения прогнозной информации о будущем состоянии факторов внешней среды с неявным характером развития используются качественные методы, основанные на суждениях экспертов.

На третьем этапе студенты должны определить направление и силу воздействия факторов на организацию. Для оценки влияния факторов на будущее организации можно использовать матрицу «вероятность усиления фактора – воздействие фактора», представленную на рисунке 1.

               Вероятность

Воздействие

Высокая Средняя Низкая
Сильное
Умеренное
Слабое

Высокое значение факторов

Среднее значение факторов

Низкое значение факторов

Рис. 1. Матрица «вероятность/ воздействие»

Рекомендуется построить две матрицы «вероятность/ воздействие» : одну – для позиционирования возможностей внешней среды (факторов, оказывающих положительное влияние на организацию), другую – для позиционирования угроз (внешних факторов, оказывающих негативное воздействие на организацию).

Такие матрицы позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Для получения более дифференцированной оценки значимости факторов применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представляются в виде таблицы 1.

Таблица 1

Определение взвешенной оценки

степени влияния факторов среды на организацию

Факторы

среды

Вес

 

А

Оценка

 

Б

Взвешенная

оценка

В = А х Б

1.

2.

3.

Итого:

В первую колонку таблицы вписываются отдельные факторы среды; во вторую – вес фактора (относительная важность), определяемый экспертным путем, при этом сумма весов всех факторов должна быть равна 1; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой (например, от

-10 до +10). Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его балльную оценку, полученная величина записывается в четвертую колонку таблицы.

Как правило, такие таблицы составляются для каждой группы факторов внешней среды (экономические, политические и т.д.), при этом подсчитывается суммарная взвешенная оценка воздействия группы факторов на организацию (итоговая строка таблицы).

По результатам анализа внешней среды студенты должны составить список внешних возможностей и угроз, ранжированных по убыванию степени их воздействия на организацию (табл.2).

Таблица 2

Внешние возможности и угрозы

N

п/п

Возможности Угрозы
1.
2.
3.

Анализ внутренней среды организации заключается в обследовании основных функциональных зон организации с целью выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Схема проведения анализа внутренней среды аналогична описанной ранее схеме анализа внешней среды и включает выявление наиболее значимых факторов внутренней среды, характеристику их состояния и тенденций развития, оценку направления и степени влияния факторов на организацию.

Полученные результаты анализа внутренней среды организации студенты должны представить в виде списка сильных и слабых сторон организации, упорядоченных по убыванию степени их значимости (см. табл.3).

Таблица 3

Сильные и слабые стороны организации

N

п/п

Сильные стороны Слабые стороны
1.
2.
3.

Списки слабых и сильных сторон организации, а также внешних возможностей и угроз используются для построения матрицы SWOT ( рис2.).

Возможности

1.

2.

3.

Угрозы

1.

2.

3.

Сильные стороны

1.

2.

3.

 

I

«Сила и возможности»

 

П

«Сила и угрозы»

Слабые стороны

1.

2.

3.

 

Ш

«Слабость и

возможности»

 

«Слабость и угрозы»

Рис. 2. Матрица SWOT

Матрица SWOT позволяет проследить возможные сочетания характеристик внешней среды (возможности и угрозы), которые записываются в верхней части матрицы, с сильными и слабыми сторонами организации, которые записываются с левой стороны матрицы. В результате образуются 4 поля (см. рис.2).

Студенты должны внимательно проанализировать все возможные комбинации характеристик внешней и внутренней среды и вписать в каждое поле матрицы варианты рекомендуемых стратегий развития организации:

в поле 1 – стратегии, использующие сильные стороны организации для реализации возможностей, появившихся на рынке;

в поле 2 – стратегии, использующие сильные стороны организации для устранения угроз внешней среды;

в поле 3 – стратегии, минимизирующие слабые стороны организации, используя внешние возможности;

в поле 4 – стратегии, минимизирующие слабости организации и внешние угрозы.

Литература[1:с.44-68; 2:с.269-277;3:с.108-203]

 

Часть 3. Портфельный анализ деятельности организации.

При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений, т.е. как портфель СХП. Задача портфельного анализа состоит в оценке фактического состояния портфеля организации и разработке дифференцированных стратегий для различных СХП исходя из общей цели развития организации. Инструментом портфельного анализа являются матрицы – двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждого СХП организации.

В ходе выполнения этой части контрольного задания студенты должны:

1) построить матрицу БКГ («рост/ доля») и матрицу Мак-Кинси («привлекательность рынка/ позиция в конкуренции»);

  • оценить фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности организации на основе анализа положения отдельных СХП в построенных матрицах и соотношения различных СХП в портфеле;
  • классифицировать СХП по принципу приоритетов инвестирования и разработать рекомендуемые стратегии для каждого СХП с целью улучшения общего положения организации;
  • сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.

Для построения матрицы БКГ по горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка, по вертикальной – темп роста рынка. Горизонтальная ось разделяется на две зоны: зону высокой относительной рыночной доли (>1)и зону низкой относительной рыночной доли (< 1). Вертикальная ось также разделяется на две зоны: зону высокого темпа роста рынка (>105%) и зону низкого темпа роста (<105%). Таким образом, полученная матрица состоит из четырех квадрантов (см. рис.3).

                                     Относительная доля рынка

Высокая                 Низкая

Темп                           «Звезды»         «Вопросительные

Высокий                                          знаки»

роста

Низкий             «Дойные               «Собаки»

рынка                           коровы»

Рис. 3. Матрица БКГ

«Звезды» – наиболее перспективные виды деятельности организации, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойные коровы» занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка «дойные коровы» имеют значительную экономию в затратах и приносят организации большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке.

«Знаки вопроса» не имеют хороших конкурентных позиций , но действуют на перспективных быстрорастущих рынках. Для увеличения доли рынка они требуют больших инвестиций.

«Собаки» – наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли.

Студенты должны нанести на матрицу БКГ каждое СХП организации. Данные о темпах роста рынка для всех СХП организации приведены в табл. 1 приложения 1. Относительная доля рынка СХП рассчитывается на основании данных о продажах СХП и его ведущего конкурента (см. табл.1 приложение 1) по следующей формуле:

Объем продаж СХП

Относительная доля рынка СХП =                                                                 .

Объем продаж ведущего конкурента

Каждое СХП в матрице БКГ представляется в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а затененный сектор внутри окружности   отражает долю рынка данного СХП. Доля рынка СХП рассчитывается на основании данных табл.1 приложения 1 по следующей формуле:

Объем продаж СХП

Доля рынка СХП =                                                 .

Емкость рынка

Пример. На рис.4 изображено СХП, имеющее следующие характеристики: темп роста рынка – 102%, относительная доля рынка – 2,0, емкость рынка – 10000 тыс. ед., доля на рынке – 10%.

115%             Темп

роста

рынка

105%

95%

3                 1                   0

Относительная доля

рынка

Рис.4. Позиционирование СХП на матрице БКГ

На базе анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ могут быть предложены следующие варианты стратегий:

рост и увеличение доли рынка – возможная стратегия для «звезд» и перспективных «знаков вопроса»;

сохранение доли рынка – стратегия для «дойных коров», которые являются источником финансирования для растущих видов деятельности;

«сбор урожая», т.е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах даже за счет сокращения доли рынка, – возможная стратегия для слабеющих «дойных коров», бесперспективных «знаков вопроса» и «собак»;

отсечение (отделение СХП), т.е. продажа СХП или превращение его в отдельно работающую фирму – стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестирования для улучшения своих позиций.

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица Мак-Кинси. Характеристиками матрицы являются привлекательность рынка и позиция в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей. В контрольном задании используется 10-балльная шкала для оценки этих показателей (см.рис.5).

П                               Позиция в конкуренции

р

и                    Сильная         Средняя         Слабая

в                                                                                       10

л

е                                                                                              Высокая

к      р

а    ы             10

т    н                                                                               7

е    к

л    а                                                                                    Средняя

ь

н                                                                                       4

о

с                                                                                             Низкая

т                                                        

ь

10                   7                     4                       1

высокий приоритет инвестиций

средний приоритет инвестиций

низкий приоритет инвестиций

Рис. 5. Матрица Мак-Кинси

Все множество показателей, характеризующих привлекательность рынка, разделено на четыре группы:

  1. Размер и темп роста рынка.
  2. Качество рынка.
  3. Конкурентная ситуация.
  4. Влияние внешней среды.

В таблице 2 приложения 1 представлены полученные экспертным путем веса и балльные оценки перечисленных групп показателей для каждого СХП, на основании которых студенты должны рассчитать суммарную взвешенную оценку привлекательности рынка. Полученная оценка определяет положение СХП в матрице по вертикали.

Все показатели, характеризующие позицию СХП в конкурентной борьбе, также объединены в четыре группы:

  1. Относительная позиция на рынке.
  2. Относительный потенциал производства.
  3. Относительный потенциал НИОКР.
  4. Относительный потенциал персонала.

Полученные экспертным путем веса и балльные оценки вышеуказанных групп показателей для каждого СХП приведены в таблице 3 приложения 1. Студенты должны рассчитать суммарную взвешенную оценку конкурентной позиции СХП, которая определяет положение СХП в матрице по горизонтали.

Каждое СХП в матрице Мак-Кинси представляется в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а затененный сектор внутри окружности   отражает долю рынка данного СХП.

Пример. На рис.6 изображено СХП, имеющее следующие характеристики: суммарная взвешенная оценка привлекательности рынка – 5,5 балла , суммарная взвешенная оценка позиции в конкуренции – 2,5 балла, емкость рынка – 10000 тыс. ед., доля на рынке – 25%.

Привлека-

10                   тельность

рынка

7

4

10               7               4                 1

Позиция в конкуренции

Рис.6. Позиционирование СХП на матрице Мак-Кинси

Матрица Мак-Кинси дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение каждого СХП в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нем позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций.

Все СХП в соответствии с их положением в матрице Мак-Кинси можно объединить в три группы по принципу приоритетности инвестиций: СХП, имеющие высокий , средний и низкий приоритет инвестиций (см.рис.5). Рекомендуемые стратегии:

для СХП с высоким приоритетом инвестиций – стратегия роста/ инвестирования;

для СХП с низким приоритетом инвестиций – стратегии «сбора урожая» или сокращения, т.е. продолжение деятельности без инвестиций или дезинвестирование; в особых случаях, когда существует хорошая возможность восстановления позиций СХП, могут быть использованы разновидности стратегии разворота;

для СХП со средним приоритетом инвестиций стратегические решения принимаются в зависимости от характера ситуации (селективное инвестирование). Выбор осуществляется из широкого спектра возможных стратегий: рост/ инвестирование, сохранение и защита достигнутых позиций/ реинвестирование, сокращение и ликвидация/ дезинвестирование.

При разработке рекомендуемых вариантов стратегий для отдельных СХП студенты должны исходить не только из оценки положения СХП в построенных матрицах, но и из соотношения различных СХП в портфеле организации. Для оценки стратегической привлекательности портфеля организации необходимо проанализировать:

достаточно ли в портфеле СХП, действующих на очень привлекательных рынках;

не много ли СХП, имеющих слабую конкурентную позицию;

соблюдается ли требуемая пропорция между СХП, находящимся на стадиях зарождения и роста, и СХП – на стадиях зрелости и спада;

достигается ли требуемый баланс между СХП, генерирующими денежную наличность, и СХП, потребляющими денежную наличность, и др.

В процессе выполнения Части 3 контрольного задания студентам необходимо самостоятельно рассмотреть предпосылки использования матрицы БКГ и матрицы Мак-Кинси, их преимущества и недостатки, возможные области применения.

Литература [1:с.103-105, 191-197; 3:с.376-416; 4:с.174-180].

Приложение 1

Вариант 1

Таблица 1

Исходные данные об объемах продаж, размерах и темпах роста рынков

Номер СХП Объем продаж

организации,

тыс.ед.

Объем продаж

ведущего конкурента, тыс.ед.

Емкость (размер)

рынка, тыс.ед.

Темп роста

рынка,

%

1 280 785 5000 113,2
2 740 2590 5800 101,8
3 760 1180 7500 97,5
4 370 375 7400 108,6
5 210 175 2600 109,8
6 1128 1280 4900 105,2
7 2410 1045 10500 108,2
8 1593 595 6100 105,0
9 2275 1083 7600 100,7
10 3116 2722 9800 98,6

Таблица 2

Экспертные оценки привлекательности рынков

Характеристики

привлекательности

Вес Н о   м е р   а         С Х П
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.Размер и темп роста рынка 0,3 9 5 2 7 8 6 8 7 4 3
2. Качество рынка 0,2 9 3 3 9

 

8 4 7 6 3 2
3.Конкурентная ситуация 0,3 8 4 2 6 9 7 6 5 2 1
4. Влияние внешней среды 0,2 10 6 4 8 7 5 7 4 8 6

Таблица 3

Экспертные оценки конкурентных позиций СХП

Характеристики

позиции в

Вес Н о   м е р   а         С Х П
конкуренции 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Относительная позиция на рынке 0,35 2 2 4 5 6 5 8 9 8 5
2.Относительный

потенциал произ-водства

0,3 2 2 3 5

 

4 6 8 10 9 6
3. Относительный потенциал НИОКР 0,2 3 1 2 4 6 2 9 8 6 6
4. Относительный потенциал персо-нала 0,15 6 5 8 9 10 7 10 9 8 8

Вариант 2

Таблица 1

Исходные данные об объемах продаж, размерах и темпах роста рынков

Номер СХП Объем продаж

организации,

тыс.ед.

Объем продаж

ведущего конкурента,

тыс. ед.

Емкость (размер)

рынка,

тыс.ед.

Темп роста

рынка,

%

1 2063 792 5900 112,5
2 1238 724 4100 111,6
3 155 970 2200 106,8
4 1944 5472 8100 97,3
5 486 210 1800 109,6
6 625 1565 5200 110,4
7 3030 2528 8150 98,7
8 1327 3470 6000 102,2
9 195 1393 3940 113,6
10 1166 1458 5320 95,8

Таблица 2

Экспертные оценки привлекательности рынков

Характеристики

привлекательности

Вес Н о   м е р   а         С Х П
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.Размер и темп роста рынка 0,25 9 8 7 2 7 9 2 4 10 1
2. Качество рынка 0,2 8 8 5 2 6 7 1 3 10 2
3.Конкурентная ситуация 0,4 9 8 5 1 8 8 2 4 8 1
4. Влияние внешней среды 0,15 10 10 9 4 9 8 6 6 10 3

Таблица 3

Экспертные оценки конкурентных позиций СХП

Характеристики

позиции в

Вес Н о   м е р   а         С Х П
конкуренции 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Относительная позиция на рынке 0,4 9 7 2 3 8 4 6 3 1 3
2. Относительный потенциал   произ-водства 0,3 10 6 1 1 9 2 6 2 2 4
3. Относительный потенциал НИОКР 0,2 9 7 2 2 9 1 5 2 1 6
4.Относительный потенциал персо-нала 0,1 9 10 3 4 8 6 8 6 4 8

 

 

 

 

Вариант 3

Таблица 1

Исходные данные об объемах продаж, размерах и темпах роста рынков

Номер СХП Объем продаж

организации,

тыс.ед.

Объем продаж

ведущего конкурента, тыс.ед.

Емкость (размер)

рынка,

тыс.ед.

Темп роста рынка,

%

1 1176 2555 4200 97,4
2 1358 570 4080 99,1
3 70 528 980 112,3
4 836 384 2860 103,5
5 558 2325 3120 103,0
6 250 336 2500 113,2
7 228 285 1970 99,6
8 82 144 1030 108,3
9 620 369 2400 97,1
10 295 1577 2145 107,4

Таблица 2

Экспертные оценки привлекательности рынков

Характеристики

привлекательности

Вес Н о   м е р   а         С Х П
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.Размер и темп роста рынка 0,4 2 3 9 4 4 9 4 8 2 7
2. Качество рынка 0,2 1 1 9 3

 

4 8 3 7 1 5
3.Конкурентная ситуация 0,3 2 3 8 5 5 9 2 5 1 8
4. Влияние внешней среды 0,1 4 5 9 9 6 10 2 8 6 3

Таблица 3

Экспертные оценки конкурентных позиций СХП

Характеристики

позиции в

Вес Н о   м е р   а         С Х П
конкуренции 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.Относительная позиция на рынке 0,35 2 8 2 8 2 3 5 4 7 1
2.Относительный потенциал произ-водства 0,2 2 9 1 9

 

2 4 4 2 7 2
3.Относительный потенциал НИОКР 0,3 3 9 1 8 2 4 3 3 7 2
4.Относительный потенциал персо-нала 0,15 6 10 4 8 4 9 8 7 7 5

 

 

 

 

 

 

 

Вариант 4

Таблица 1

Исходные данные об объемах продаж, размерах и темпах роста рынков

Номер СХП Объем продаж

организации,

тыс.ед.

Объем продаж

ведущего конкурента, тыс.ед.

Емкость (размер)

рынка,

тыс.ед.

Темп роста

рынка,

%

1 1116 5582 9300 97,0
2 2038 1275 12000 97,6
3 3761 1567 11750 111,8
4 1378 4589 7250 101,3
5 3132 1164 8950 98,5
6 204 118 2870 105,8
7 1936 2584 7180 96,7
8 1532 668 6130 102,8
9 155 235 3050 100,0
10 584 584 5840 105,2

Таблица 2

Экспертные оценки привлекательности рынков

Характеристики

привлекательности

Вес Н о   м е р   а         С Х П
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.Размер и темп роста рынка 0,2 2 2 9 2 3 6 2 5 1 4
2. Качество рынка 0,2 2 1 8 2

 

2 5 1 4 1 5
3.Конкурентная ситуация 0,35 1 2 8 3 2 6 1 2 4 7
4. Влияние внешней среды 0,25 3 4 8 4 4 7 3 8 6 5

Таблица 3

Экспертные оценки конкурентных позиций СХП

Характеристики

позиции в

Вес Н о   м е р   а         С Х П
конкуренции 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.Относительная позиция на рынке 0,2 2 7 9 3 10 8 4 8 5 6
2.Относительный потенциал произ-водства 0,3 1 7 10 1

 

10 7 5 9 3 5
3.Относительный потенциал НИОКР 0,4 1 6 7 2 8 7 3 8 4 5
Относительный потенциал персо-нала 0,1 7 10 9 5 10 8 8 9 5 8

Вариант 5

Таблица 1

Исходные данные об объемах продаж, размерах и темпах роста рынков

Номер СХП Объем продаж

организации,

тыс.ед.

Объем продаж

ведущего конкурента,                           тыс.ед.

Емкость (размер)

рынка,

тыс.ед.

Темп роста

рынка,

%

1 2568 3020 10700 113,5
2 3036 4337 13200 96,1
3 1280 1423 9850 108,2
4 2055 1645 10280 107,3
5 2058 2060 12860 113,7
6 463 385 5780 101,8
7 320 291 5370 111,1
8 5772 5770 15600 104,5
9 7312 8121 21540 99,2
10 2188 2735 12150 103,7

Таблица 2

Экспертные оценки привлекательности рынков

Характеристики

привлекательности

Вес Н о   м е р   а         С Х П
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.Размер и темп роста рынка 0,2 4 1 7 8 10 4 9 5 3 6
2. Качество рынка 0,1 2 1 7 6

 

10 3 7 4 2 5
3.Конкурентная ситуация 0,4 3 1 6 5 8 3 7 6 2 3
4. Влияние внешней среды 0,3 5 3 8 7 9 6 8 6 4 7

Таблица 3

Экспертные оценки конкурентных позиций СХП

Характеристики

позиции в

Вес Н о   м е р   а         С Х П
конкуренции 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.Относительная позиция на рынке 0,2 6 5 5 7 5 6 3 5 5 4
2.Относительный потенциал произ-водства 0,25 4 4 5 8

 

6 7 8 6 4 5
3.Относительный потенциал НИОКР 0,35 5 4 3 4 4 5 4 4 6 3
4.Относительный потенциал персо-нала 0,2 7 6 9 8 8 7 8 8 6 9

 

КОНТРОЛЬНЫЕ ЗАДАНИЯ ПО КЕЙСАМ И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ИХ ВЫПОЛНЕНИЮ

 

  • Контрольные задания по данной дисциплине оформляются

в соответствии с Приложением и состоят из двух частей.

 

Первая часть задания является одинаковой для всех студентов и состоит в следующем.

Студент должен на примере конкретной организации, в которой он работает или с деятельностью которой хорошо знаком:

  • сформулировать ее миссию и стратегические цели;
  • провести SWOT – анализ управления персоналом организации.

SWOT – анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats – сила, слабость, возможность, угроза) – широко применяемый метод стратегического анализа, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации, установить связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними возможностями и угрозами. Результаты SWOT – анализа используются при разработке стратегий организации.

Выполняя эту часть контрольного задания, студенты должны:

  • провести анализ внешней среды организации в области персонала и составить список внешних возможностей и угроз для управления персоналом организации;
  • провести анализ внутренней среды организации в области персонала и составить список сильных и слабых сторон управления персоналом организации;
  • установить связи между сильными и слабыми сторонами организации в области персонала и внешними возможностями и угрозами;
  • предложить возможные варианты стратегий развития управления персоналом организации на базе проведенного SWOT – анализа.

В процессе анализа внешней среды в области персонала студенты должны рассмотреть экономические, политические, рыночные, конкурентные, технологические, социальные и международные факторы и выделить среди них наиболее значимые факторы, исходя из размеров, характера деятельности, поставленных целей, численности, структуры, профессионально – квалификационного уровня и других специфических особенностей рассматриваемой организации.

Для получения дифференцированной оценки значимости факторов применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представляются в виде таблицы 1.

Таблица 1

Определение взвешенной оценки

степени влияния факторов среды на управление персоналом организации

Факторы

среды

Вес Оценка Взвешенная

оценка

А Б В = А х Б
1.

2.

3.

     
Итого:      

В первую колонку таблицы вписываются отдельные факторы среды; во вторую – вес фактора (относительная важность), определяемый экспертным путем, при этом сумма весов всех факторов должна быть равна 1; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой (например, от –10 до +10). Взвешенная оценка воздействия на управление персоналом организации определяется как произведение веса фактора на  его бальную оценку, полученная величина записывается в четвертую колонку таблицы.

Как правило, такие таблицы составляются для каждой группы факторов внешней среды (экономические, политические и т.д.) при этом подсчитывается суммарная взвешенная оценка воздействия группы факторов на управление персоналом организации (итоговая строка таблицы).

По результатам анализа внешней среды студенты должны составить список внешних возможностей и угроз, ранжированных по убыванию степени их воздействия на управление персоналом организации (табл.2).

Таблица 2.

N п/п

Возможности

Угрозы

1.    
2.    
3.    
   

 

Анализ внутренней среды организации в области управления персоналом заключается в обследовании основных зон организации с целью выявления ее стратегически сильных и слабых сторон в области персонала. Схема проведения анализа внутренней среды аналогична описанной ранее схеме анализа внешней среды и включает выявление наиболее значимых факторов внутренней среды, характеристику их состояния и тенденций развития, оценку направления и степени влияния факторов на управление персоналом организации.

Полученные результаты анализа внутренней среды организации в области персонала студенты должны представить в виде списка сильных и слабых сторон организации, упорядоченных по убыванию степени их значимости (см. табл.3).

 

Таблица 3.

N п/п

Сильные стороны

Слабые стороны

1.    
2.    
3.    
   

 

Списки слабых и сильных сторон организации, а также внешних возможностей и угроз используются для построения матрицы SWOT в области управления персоналом (рис.1).

 

 

  Возможности

1.

2.

3.

Угрозы

1.

2.

3.

Сильные стороны

1.

2.

3.

 

 

I

«Сила и возможности»

 

 

II

«Сила и угрозы»

Слабые стороны

1.

2.

3.

 

 

III

«Слабость и

возможности»

 

 

IV

«Слабость и угрозы»

Рис.1 Матрица SWOT

 

Матрица SWOT позволяет проследить возможные сочетания характеристик внешней среды в области персонала (возможности и угрозы), которые записываются в верхней части матрицы, с сильными и слабыми сторонами организации, которые записываются с левой стороны матрицы. В результате образуются 4 поля (см. рис.1).

Студенты должны внимательно проанализировать все возможные комбинации характеристик внешней и внутренней среды и вписать в каждое поле матрицы варианты рекомендуемых стратегий развития управления персоналом организации:

в поле 1 – стратегии, использующие сильные стороны организации в области управления персоналом для реализации возможностей, появившихся во внешней среде;

в поле 2 – стратегии, использующие сильные стороны организации для устранения угроз внешней среды;

в поле 3 – стратегии, минимизирующие  слабые стороны организации в области управления персоналом, используя внешние возможности;

в поле 4 – стратегии, минимизирующие слабости организации в области управления персоналом и внешние угрозы.

 

5.2. Вторая часть контрольного задания содержит 7 вариантов, выполняется индивидуально и выбирается в соответствии с последней цифрой студенческого билета (см. таблицу).

 

Последняя цифра вашего студенческого билета 0 1 2,3 4,5 6 7,8 9
Номер варианта

Контрольного задания

1 2 3 4 5 6 7

 

 

Вариант 1

Исходные данные. В условиях перехода к стратегическому управлению персоналом на крупном металлургическом комбинате общей численностью около 30 тыс. чел. был проведен ряд мероприятий по реорганизации существующей системы управления персоналом (СУП). В первую очередь были выявлены проблемы структурных подразделений СУП путем ответов их работников на вопрос: «Укажите 40 основных проблем, решение которых позволит существенно повысить эффективность работы отдела».

Обобщение ответов дало возможность определить структуру проблем (в %) по СУП в целом и по основным направлениям деятельности СУП в разрезе подсистем СУП, что показано на следующих рисунках:

 

б).
а).

 

Е

 

г).
в).

 

 

Проблемы по отношению к подсистемам:

А –  организационное обеспечение      Д – техническое обеспечение

Б – информационное обеспечение        Е – финансовое, правовое, экономическое

В – методическое обеспечение                   (методы оценки ) обеспечение

Г – персонал                                           Ж – цели, ориентиры деятельности

Объект анализа:

а). – СУП в целом;                                б). – направление обеспечения персоналом;

в). – направление реализации              г). – направление социальных функций

трудового потенциала.

Постановка задачи:

  1. Проанализировать состав и структуру проблем в СУП по объектам анализа и по подсистемам СУП.
  2. Определить возможные причины возникновения этих проблем.
  3. Предложить мероприятия по внесению изменений в СУП для создания эффективных условий взаимодействия «базовой», существующей СУП и внедряемый системы стратегического управления персоналом.

 

Методические указания.

Для выполнения ситуаций по этой теме необходимо изучить главу 4 «Стратегическое управление персоналом организации» и главу 3 «Система управления персоналом организации» (см.: Управление персоналом организации: Учебник / 2 – е изд., перераб. и доп.-Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2001).

В условиях стратегического управления организацией действующая СУП должна быть реорганизована таким образом, чтобы все ее подсистемы (целевые, функциональные, обеспечивающие) были способны решать не только текущие задачи, но и вырабатывать стратегию управления персоналом, исходя из общей стратегии организации, а также были готовы реализовывать выбранную стратегию.

С этой целью на предварительном этапе реорганизации действующей СУП изучается состав и структура проблем подразделений СУП в области организационного, информационного, методического, кадрового, технического, правового, финансового обеспечения. Выявление причин возникновения проблем в этих областях производится аналитическим и логическим методом.

 

Вариант 2

Исходные данные. На крупном машиностроительном предприятии, численность которого составляет 3 тыс. человек, формируется система стратегического управления персоналом (ССтУП). Важным этапом процесса формирования ССтУП является адаптация проектируемой системы, т.е. ССтУП и действующей, «базовой» системы, т.е. системы управления персоналом (СУП). Для наиболее эффективного их совмещения при внедрении ССтУП используется метод сетевого моделирования, т.е. составления сетевого графика выполнения и контроля работ по совершенствованию СУП в условиях стратегического управления. Перечень основных работ, необходимых для составления сетевого графика, приведен в таблице.

 

Номер предшествующей работы Номер данной работы Содержание данной работы
0 Приказ о формировании ССтУП;
0 1 Отбор кандидатов для формирования рабочей группы;
1 2 Подготовка персонала рабочей группы;
2 3 Формирование рабочей группы;
3 4 Разработка системы СтУП;
3,4 5 Анализ текущего состояния предприятия;
5 6 Анализ функциональных нагрузок в СУП;
5 7 Анализ целеполагания в СУП;
5 8 Анализ информационного обеспечения СУП;
5 9 Анализ проблем структурных подразделений;
5 10 Анализ политики в отношении персонала;
6, 7, 8, 9, 10 11 Формирование целей «адаптации» СУП;
4 12 Формирование персонала ССтУП;
12 13 Формирование орг. Структур ССтУП;
13 14 Формирование целей «внедрения» ССтУП;
14 15 Определение последовательности и построение сетевых графиков «внедрения»;
11, 15 16 Определение взаимосвязанных целей и задач;
16 17 Оформление ветвей проекта;
17 18 Установление последовательности и временных этапов получения результатов;
18 19 Сводный сетевой график выполнения работ;
19 20 Назначение ответственных лиц и переход на разработанные сетевые графики.

 

Постановка задачи.

  1. Разработать сводный сетевой график работ по совершенствованию СУП на этапе внедрения ССтУП.
  2. Определить примерную длительность каждого вида работ сетевого графика в днях (добавить графу 4 таблицы).
  3. Определить ответственных исполнителей по каждому виду работ из числа руководителей предприятия и СУП (добавить графу 5 таблицы).

 

Методические рекомендации.

Для решения ситуации необходимо изучить литературу, указанную к ситуации 1, а также напр., Решке Х., Шелле Х. «Мир управления проектами. – М.: Аланс, 1994.

 

Вариант 3

Исходные данные. На крупном металлургическом комбинате занято около 30 тыс. человек. В условиях стратегического управления комбинатом формируется система стратегического управления персоналом (ССтУП), главная задача которой – выработка вариантов стратегии управления персоналом на предстоящие 5 лет. Характеристика развития условий хозяйствования комбината на этот период, а также нынешнего состояния его трудового потенциала представлены ниже.

 

  1. Характеристика развития условий хозяйствования

комбината на 5-летний период

  1. Технологии основного производства останутся совместимы с применяемыми. Электросталеплавильное .производство получит качественное развитие за счет внедрения новых современных мощностей
  2. Объем производства в течение ближайших пяти лет, несмотря на имеющиеся возможности и внедрение новых производственных комплексов, в 2002-03 гг. снизится, а затем незначительно повысится в конце 2007 и будет зависеть от экспортных поставок металла.
  3. Жесткая конкуренция на рынке черных металлов и превышение “предложения” над “спросом” приведут к снижению мировых цен.
  4. Рынки рабочей силы в перспективе пяти лет полностью обеспечат потребности предприятия по основным категориям производственного и управленческого персонала. Дефицит предложения затронет сегмент рынка специалистов управленческого звена в возрасте до 35 лет с опытом работы (5 – 8) лет по современным специальностям.

 

  1. Текущее состояние трудового потенциала (ТП)
  2. Демографические структуры персонала: средний возраст производственного персонала превышает 45 лет; персонала аппарата управления производством 49 лет; руководящего персонала общекорпоративного управления 37 лет.
  3. В профессионально – квалификационных структурах производственного персонала значителен монопрофессионализм (около 58%), сопровождающийся устареванием знаний; 70% персонала общекорпоративного управления подготовлены по программам повышения квалификации, либо имеют базовую подготовку, отвечающую современным требованиям.
  4. Корпоративная культура предприятия не имеет целенаправленного управляемого развития и представляет собой совокупность трансформированных моделей поведения, свойственных социалистическому способу хозяйствования на уровне производства, и моделей поведения, характерных для капиталистических производственных отношений на уровне управления предприятием.
  5. Социальный статус персонала предприятия имеет оценку в 3 балла ( по пятибалльной шкале ).
  6. Управление персоналом в целом находится в стадии совершенствования и внедрения современных технологий управления персоналом. Необходимо дальней шее развитие системы УП.

Постановка задачи.

Исходя из предполагаемого развития условий хозяйствования комбината и нынешнего состояния трудового потенциала разработать общую стратегию управления персоналом этого предприятия на 5-летний период, отразив в ней желаемое состояние трудового потенциала через 5 лет по всем пяти разделам, характеризующим текущее состояние трудового потенциала: демографические, профессионально – квалификационные структуры персонала, уровень корпоративной культуры, социальный статус персонала, состояние системы управления персоналом.

Методические рекомендации

Рассматривая данную ситуацию, следует иметь в виду, что стратегия управления персоналом – это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать общей стратегии организации и разрабатываться на ее основе.

Для разработки стратегии управления персоналом металлургического комбината необходимо учесть внутренние и внешние изменения (для предприятия) в текущий момент и в перспективе, оценить возможное их влияние по основным направлениям деятельности системы управления персоналом – организация потребности в персонале, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. Рекомендуется использовать метод моделирования и логического анализа.

 

Вариант 4

Исходные данные: Руководителями крупной швейной фабрики, численность персонала которой составляет 1150 человек, с устойчивым финансовым положением и конкурентоспособной продукцией, определена генеральная цель службы управления персоналом и общая стратегия управления персоналом.

 

________________________________________________________________

Генеральная цель Службы управления персоналом: (УП):

«Своевременное и достаточное обеспечение предприятия трудовым

потенциалом высокого качества»

____________________________________________________________________

Общая стратегия управления персоналом: Повышение эффективности реализации и конкурентоспособности трудового потенциала предприятия путем: активизации использования имеющихся и создания перспективных возможностей реализации трудового потенциала, снижения удельной себестоимости развития персонала, внедрения современных технологий управления персоналом, активного привлечения молодых специалистов

____________________________________________________________________

 

С учетом общей стратегии управления персоналом в таблице приведены качественные характеристики долгосрочных целей по направлениям деятельности службы УП: обеспечение персоналом, реализация трудового потенциала (ТП), развитие ТП

 

Постановка задачи.

Разработать организационно – экономические мероприятия, реализация которых позволит достичь долгосрочные цели по направлениям деятельности службы УП: обеспечение персоналом, реализация ТП, развитие ТП.

Методические рекомендации

Разработку организационно – экономических мероприятий рекомендуется проводить в разрезе функций, выполняемых службой управления персоналом предприятия: подбор и отбор персонала, планирование потребности в персонале, обучение, мотивация, улучшение социально – психологического климата и т.д. и занести в вышеприведенную таблицу.

 

  Направления деятельности службы управления персоналом    
  Обеспечение персоналом Реализация ТП Развитие ТП  
Долгосрочные цели Ограниченный найм персонала;

«омоложение» трудового коллектива

 

Активизация использования имеющегося потенциала; повышение производительности труда: совершенствование технологий реализации

ТП

Концентрация профессионально – квалификационного развития на возможностях предприятия; повышение значимости факторов «социальный статус персонала» и «корпоративная культура»  
Качественные характеристики целей Обеспечить найм высококвалифицированного персонала в возрасте до 35 лет по категориям, имеющим перспективные и текущие потребности Разработать и внедрить в основном производстве систему «Внутренний рынок персонала». Обеспечить эффективное функционирование системы «Стратегическое управление персоналом предприятия». Внедрить в практику управления персоналом комплекс методов, стимулирующих повышение квалификации и самообразование персонала; применение «положительных» моделей производственного поведения. Обеспечить профессионально – квалификационное развитие персонала на базе учебного центра предприятия и путем «мультипликации знаний». Разработать и приступить к 2000 г. к реализации программы «Развитие корпоративной  культуры предприятия». Сформировать до 07.1999г. и приступить к реализации в III квартале 1999 г. комплекса мер по повышению «социального статуса» персонала и «имиджа» предприятия  
Организационно – экономические мероприятия        

Вариант 5

Исходные данные. Численность работников крупного металлургического комбината составляет около 40 тыс. человек. Предприятие имеет  устойчивое финансовое положение. Выпускает продукцию, имеющую большой спрос у потребителей.

Реорганизация деятельности комбината в рыночных условиях потребовала организационных изменений и в системе управления, в частности, перехода к стратегическому управлению предприятием.

Служба управления персоналом комбината представлена Дирекцией по персоналу, состоящей из 75 работников. Схема организационной структуры Дирекции по персоналу представлена на рисунке 1.

 

 

Руководством комбината и Дирекцией по персоналу определена стратегия управления персоналом предприятия: «Повышение эффективности реализации и конкурентоспособности трудового потенциала предприятия за счет активизации использования имеющихся и создания перспективных возможностей реализации трудового потенциала, внедрения современных технологий управления персоналом, омоложения трудового коллектива».

Служба управления персоналом комбината осуществляет свою деятельность по трем основным направлениям: обеспечение трудовым потенциалом; реализация потенциала; развитие трудового потенциала (ТП).

 

Кратко рассмотрим содержание функций.

Обеспечение трудовым потенциалом.

Анализ ТП: Определяется состояние трудового потенциала предприятия по профессионально-квалификационным, демографическим, количественным и комбинированным ( из указанных ) критериям. Исследуются структуры знаний и навыков персонала, состояние и особенности взаимосвязей и коммуникаций.

Планирование персонала: Определяется текущее состояние и перспективная потребность в количественных и качественных структурах персонала.

Набор (маркетинг) персонала: Осуществляется активное воздействие на рынки рабочей силы в целях поиска, подготовки и вербовки кандидатов с необходимой профессионально-квалификационной подготовкой и знаниями.

Отбор: Включает процедуры аттестаций и собеседований для определения кандидатов на вакансии с наилучшим образом удовлетворяющими профессионально – квалификационными и личностными характеристиками.

Найм: Оформление договорных отношений с персоналом и необходимой учетной документации.

Адаптация: «Введение в должность», ознакомление с культурными нормами, ценностями и традициями коллектива.

Развитие: Профессионально-квалификационное развитие и планирование карьеры персонала.

Высвобождение: Комплекс мер по прекращению договорных отношений с работниками в результате: естественного высвобождения (выход на пенсию, увольнение по собственному желанию), сокращения персонала, увольнения персонала.

 

Реализация трудового потенциала.

Планирование труда: Определение количественных, качественных и временных параметров необходимых трудозатрат в процессе функционирования предприятия.

Организация труда: Разработка и внедрение эффективных технологий реализации ТП.

Координация трудовой деятельности: Внесение изменений и дополнений в технологии реализации ТП и деятельность персонала вследствие отклонений, совершенствования, обеспечения синхронности функционирования предприятия.

Контроль: Осуществление проверки соответствия технологий реализации ТТ требованиям условий хозяйствования, а также реализуемости этих технологий.

Мотивация: Выявление, развитие, формирование и использование мотивов, побуждающих к эффективному и качественному труду.

Компенсация: Расчет и возмещение со стороны предприятия средств и благ, необходимых для морального и физического восстановления затрат труда персонала.

Администрирование: Осуществление управленческих воздействий в процессе функционирования предприятия в соответствии с особенностями сложившейся ситуации.

Оценка: Измерение результативности и качества трудовой деятельности персонала.

 

Развитие трудового потенциала.

Обеспечение социальной стабильности: Анализ состояния социальной среды, оценка социальных последствий управленческих решений, разработка рекомендаций и мероприятий по поддержанию стабильного социального климата.

Социальное развитие: Повышение социального статуса и социальной защищенности персонала предприятия.

Формирование корпоративной культуры: Определение текущего состояния, основных тенденций и желаемого состояния культурной среды предприятия. Оценка влияния управленческих решений и мероприятий, затрагивающих сферу управления персоналом, на характеристики корпоративной культуры. Разработка необходимых мероприятий.

Формирование имиджа предприятия: Анализ имиджа предприятия на различных уровнях социальной среды, определение желаемого состояния и разработка мероприятий по его достижению. Оценка влияния на имидж предприятия управленческих решений.

 

Постановка задачи: Предложить и обосновать варианты структурно – функциональных изменений Дирекции по персоналу металлургического комбината с целью реализации указанной выше стратегии управления персоналом и с учетом выполняемых ныне в этой службе основных функций.

 

Методические рекомендации.

Формирование системы стратегического управления персоналом (УП) предполагает внесение существенных изменений в цели, функции и оргструктуру существующей системы управления персоналом. В данном случае вариантами структурно – функциональных изменений Дирекции по персоналу могут быть: создание подразделения либо выделение руководителя (специалиста) по стратегическому управлению персоналом; определение новых функций, связанных с выработкой и реализацией стратегии УП; закрепление их либо за специализированным подразделением, либо за уже существующими и т.д.

Для выбора и обоснования вариантов структурно – функциональных изменений Дирекции  по персоналу необходимо воспользоваться схемой оргструктуры Дирекции, набором основных функций по УП в разрезе направлений деятельности службы УП, а также составом функций по УП из книги: Волкова К.А. и др. Положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: ОАО «Издательство «Экономика», НОРМА, 2001.

 

Вариант 6

Исходные данные. На крупном металлургическом комбинате с числом работающих около 40 тыс. человек служба управления персоналом (УП) представлена Дирекцией по кадрам численностью 75 человек.

В условиях стратегического управления комбинатом в Дирекции по кадрам образован отдел стратегии персонала численностью 3 человека. Схема оргструктуры Дирекции представлена на рис. 1. Состав основных функций по УП – см. в ситуации 5.

Постановка задачи.

  1. Применительно к каждому из пяти типов стратегии управления предприятием (предпринимательства, динамического роста, прибыли, ликвидации, резкого изменения курса) сформулировать стратегию управления персоналом металлургического комбината.
  2. В рамках каждой стратегии УП определить состав функций отдела стратегии персонала, а также других звеньев Дирекции по персоналу с учетом стратегической направленности.

Методические рекомендации.

Для решения этой ситуации необходимо изучить тему 4 из учебника «Управление персоналом организации», 2001, а также использовать книгу: Волкова К.А. и др. Положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: ОАО «Издательство «Экономика», НОРМА, 2001.

Пример формулировки стратегии УП см. в варианте 5.

 

Вариант 7

Исходные данные. В Дирекцию по кадрам крупного металлургического комбината входят звенья, представленные на рис. 1 в варианте 6. Основные функции оперативно – тактического и стратегического управления отдела анализа персонала показаны в табл. 1.

 

Постановка задачи.

Составить таблицы информационных взаимосвязей отдела анализа персонала (ОАП). В одной из них дать перечень информации (документов), получаемых ОАП из других управленческих подразделений и необходимых для выполнения функций оперативно – тактического и стратегического управления; в другой – перечень информации (документов), передаваемой из ОАП в другие звенья и линейным руководителям по форме:

 

Получает (передает)                      от кого (кому)
Содержание информации Форма представления

(устно, письменно, документ)

Срок и периодичность

получения (передачи)

     

 

Методические указания к выполнению курсового проекта по дисциплине «Стратегический менеджмент»

 

Целью выполнения курсового проекта является закрепление теоретических знаний и приобретение практических навыков формирования и выбора стратегии организации.

Тематика курсовых проектов охватывает разработку стратегии на различных уровнях управления организацией.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

– уяснение особенностей разработки стратегии для узкоспециализированных и диверсифицированных организаций;

– освоение подходов и методов формирования корпоративной и деловой стратегии;

– умение применять на практике подходы и способы генерации альтернативных вариантов стратегических решений;

– уяснение специфики базовых стратегий различных типов и приобретение опыта их разработки;

– умение применить знания основных характеристик отрасли и положения организации в ней для конкретизации и доводки стратегии;

– приобретение практических навыков анализа и оценки стратегических альтернатив для обоснования выбора стратегии.

Как правило, курсовой проект выполняется на базе конкретной организации. Студенты должны проявить аналитические способности в ходе работы по анализу внешней и внутренней среды организации, показать умение правильно оценить стратегическую ситуацию в организации и выбрать адекватные методы для определения стратегического направления ее развития. Для анализа внешней среды организации можно использовать данные из периодических изданий (Бизнес-week, Компания, Финансовая газета, а также отраслевые издания), кроме того, в достаточном для проведения исследований объеме имеется информация в Интернете. Для анализа внутренней среды целесообразно использовать при возможности данные бухгалтерской отчетности, управленческого учета, отдела кадров, маркетингового и производственного отделов.

Содержание курсового проекта.

Курсовой проект должен содержать следующие разделы:

Введение

  1. Обоснование необходимости разработки стратегии
    • . Анализ внешних условий деятельности организации
    • . Анализ среды непосредственного окружения
    • . Анализ внутренних условий развития организации
    • . Определение проблем, стоящих перед организацией
  2. Разработка стратегии

2.1. Формирование миссии и целей организации

2.2. Генерация стратегических альтернатив

2.3. Конкретизация стратегических альтернатив

  1. Выбор стратегии

3.1. Формирование критериев выбора стратегии

3.2. Сравнительный анализ и оценка стратегических альтернатив

3.3. Рекомендации по выбору стратегии

Заключение

Список литературы

Приложения

 

КОНТРОЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ ПО КОМПАНИИ “МДСК” ДЛЯ СТУДЕНТОВ специальности “Менеджмент организации”  специализаций: “Управление проектом” “Управление бизнесом в строительстве” “Инвестиционный менеджмент и экономика строительства” “Управление бизнесом в сфере строительных материалов” “Управление недвижимостью”

Характеристика проблемы. Компания “МДСК” существует на строительном рынке достаточно длительное время и занимает лидирующие позиции в данном виде бизнеса. “МДСК” охватывает сегменты панельного, кирпичного, монолитного и малоэтажного строительства.

На рынке строительной продукции фигурирует множество фирм, некоторые из которых активно начинают выбиваться в лидеры.

Чтобы не потерять свои позиции в бизнесе, руководство компании должно разработать стратегию своего развития, направленную на обеспечение будущих конкурентных преимуществ своей продукции и фирмы в целом.

План выполнения задания:

  • Анализ конкурентов. Осуществить выбор стратегических групп ведущих конкурентов для каждой области бизнеса (стратегической зоны хозяйствования – СЗХ, охватывающий конкретный вид строительства, ориентированный на свою базовую технологию возведения зданий и на потребительскую нишу для своей продукции). Определить пропорции на рынке жилья и в продукции базовой организации в стоимостном выражении и по доли прибыли в различных зонах хозяйствования.

Исходные данные (условные). На рынке строительных работ ОАО “МДСК” (МДСК) является главным застройщиком города Москвы, пригорода и юга области. С МДСК конкурируют на рынке жилья около 20 организаций. Строительством жилья занимаются следующие компании: ЗАО “Инвестжилстрой” (ИЖС), ЗАО “Монолитстрой” (МНС), Завод силикатных изделий (ЗСИ), Завод ЖБИ-3 (ЗЖБИ), ЗАО “Жилье–2000” (Ж-2000), “Мосгазстрой” (МГС), УКС Администрации г. Москвы (УКСМ), ООО “Коттедж” (КТДЖ), ДЗАО “ДСК” (ДСК), МПК “Атлант” (АТЛ), ЗАО “Партнер” (ПТР), “Мосинвестжилстрой” (МИЖС), АО “СМУ-17, СМУ-15” (СМУ).

В среднем, ежегодный объем вводимого всеми компаниями жилья составляет около 281 тыс. кв. м жилья общей площади. В том числе на долю МДСК приходится 35-40%, или около 100 тыс. кв. м жилья. В базовом (например, в 2006 году) в г. Москве было введено 241 тыс. кв. м жилья, в том числе на долю МДСК пришлось 94,5 тыс. кв. м или 39,21%.

Рынок строительства жилья, на котором действует МДСК, представлен следующими сегментами: крупнопанельное домостроение, монолитное домостроение, кирпичное домостроение и малоэтажное домостроение, к которому относятся малоквартирные 1–3 этажные дома, включая индивидуальные дома, коттеджи и малоэтажные элитные дома индивидуальной планировки. Структура рынка представлена в таблице 1.

 

Таблица 1 – Структура рынка строительства жилья в г. Москве в базовом году

 

 

Сегмент рынка

Объем введенного жилья  (кв. м)  

Доля рынка (%)

Крупнопанельное домостроение (ПД) 99140 41,14
Кирпичное домостроение (КД) 103408 42,91
Монолитное домостроение (МНД) 16154 6,70
Малоэтажное домостроение (МД) 22302 9,25
ИТОГО %: 241004 100,00

 

Для выявления конкурентного положения МДСК среди аналогичных строительных организаций (СО), осуществляющих свою деятельность на рынке строительства жилья в г. Москва, прежде всего, необходимо выявить основных конкурентов по всем выделенным сегментам рынка (видам строительной продукции или СЗХ). Такой анализ был проведен на основе данных департамента по строительству при Администрации города за базовый год. Результаты этого анализа представлены в таблице 2. Таким образом, по каждой СЗХ мы определяем так называемую стратегическую группу конкурентов (СГК).

Таблица 2 – Анализ рынка строительства жилья в Москве

Конкурирующие организации Рыночная доля всего % Доля на рынке ПД  % Доля на рынке КД % Доля на рынке СД % Доля на рынке МД %
МДСК 39,21 47,91 14,51 92,85 76,23
ЗСИ 16,00   37,29    
МНС 15,00 36,46      
ДСК 10,00   23,31    
ИЖС 4,79 10,48   7,15  
МГС 3,00 5,14 2,06    
АТЛ 3,00   4,20   12,97
ПТР 1,00   2,33    
УКСМ 1,00   2,33    
Ж-2000 1,00   1,17   5,40
МИЖС 0,50   1,17    
КТДЖ 0,50       5,40
Другие организации 5,00   11,65    
Общий итог 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00

 

Основными конкурентами ОАО “МДСК” по занимаемой доле на рынке крупнопанельного домостроения являются: ЗАО “Монолитстрой”, ЗАО “Инвестжилстрой” и ЗАО “Мосгазстрой”. По рынку кирпичного домостроения в тройку основных конкурентов входят Завод силикатных изделий, ДЗАО “ДСК” и МПК “Атлант”. На рынке смешанного домостроения ОАО “МДСК” конкурирует только с ЗАО “Инвестжилстрой”. И, наконец, на рынке малоэтажного домостроения с Компанией конкурируют МПК “Атлант”, ЗАО “Жилье-2000” и ООО “Коттедж”.

На основании таблиц 1 и 2 рассчитана структура продукции МДСК (таблица 3).

Таблица 3 – Структура продукции ОАО «МДСК» в базовом году

СЗХ Объем жилья (тыс. кв. м) Доля продукции (%)
ПД 47,5 50,30
МНД 15,0 15,85
КД 15,0 15,85
МД 17,0 18,00
Итого 94,5 100,00

 

  • SWOT-анализ – начало. Выявить основные возможности и угрозы со стороны внешней среды и откорректировать по своему усмотрению соответствующие перечни, представленные в качестве образца в таблице 4; изучить важнейшие сильные и слабые стороны базовой организации по представленным данным (без корректировки). Выделить по каждому полю матрицы по 3–5 наиболее важных факторов.

В соответствии с правилами построения SWOT-матриц выделяются наиболее существенные факторы, проявляющиеся как возможности развития компании, которые предоставляет ей внешняя среда, угрозы для деятельности компании со стороны внешнего окружения, ее сильные и слабые стороны. Поскольку текущие и прогнозируемые условия внешней среды (и макро-, и непосредственного окружения) непрерывно меняются, то особое внимание следует обратить на выделение важнейших факторов внешнего воздействия на компанию, т.е. возможностей и угроз. Кроме того, у студента может быть собственный взгляд на состав и иерархию этих факторов в жилищном строительстве. При выявлении возможностей и угроз рекомендуется использовать СТЭП-анализ для оценки влияния макроокружения и анализ непосредственного окружения, как это дано в [1, §3.4] или [2, §3.4]. Сильные же и слабые стороны компании здесь заданы как ее исходные характеристики. Пример исходной SWOT-матрицы приведен в таблице 4.

Таблица 4 – Исходная матрица SWOT-анализа ОАО “МДСК”

Внешние возможности*

Внешние опасности (угрозы)*

1.     Увеличение платежеспособного спроса.

2.     Благоприятный инвестиционный климат.

3.     Расширение государственных жилищных программ, увеличение госзаказа.

4.     Гос. поддержка отрасли, прежде всего технического перевооружения.

5.     Увеличение числа возможных поставщиков, расширение выбора материалов, доступ к новым технологиям.

6.     Удешевление кредитных ресурсов.

7.     Появление новых сегментов на рынке жилья (изменение потребностей и вкусов).

8.     Расширение существующих рынков

1.     Снижение барьеров вхождения в отрасль.

2.     Рост цен на земельные участки под строительство.

3.     Усиление конкуренции со стороны зарубежных строительных фирм.

4.     Неблагоприятные демографические изменения (сокращение числа потребителей, изменение структуры спроса).

5.     Новые требования рынка по современным технологиям, новым материалам, экологии

Сильные стороны компании

Слабые стороны компании

1.     Налаженные контакты во властно-хозяйственных структурах.

2.     Многолетний опыт работы в данной сфере деятельности.

3.     Высокая квалификация управленческого персонала.

4.     Солидная материально-техническая база.

5.     Высокая конкурентоспособность продукции.

6.     Признанный лидер на рынке.

7.     Гибкая ценовая политика.

8.     Долговременные налаженные контакты с поставщиками

1.     Ухудшающееся финансовое состояние компании.

2.     Значительная текучесть кадров.

3.     Значительный износ основных фондов.

4.     Низкий уровень общего состояния маркетинга.

5.     Отсутствие ясных стратегических направлений.

6.     Слабое научно-техническое обеспечение и инновационный потенциал

* В полях возможностей и угроз выделенные курсивом факторы могут быть пересмотрены, дополнены.

 

Итак, во всех четырех полях матрицы факторы должны быть проранжированы по степени влияния на строительный рынок жилья в Москве и из них отобраны по 3–5 наиболее важных позиций. Результаты должны быть представлены в аналогичной таблице. Поскольку возможности и угрозы не только со стороны непосредственного окружения, но и со стороны макроокружения имеют разную силу воздействия на различные секторы жилищного строительства (например, государственная поддержка жилищных программ имеет наибольшее значение для наиболее дешевого панельного домостроения, в основном предназначенного для обеспечения очередников и семей военнослужащих, а для других видов домостроения наиболее важным фактором является повышение уровня жизни населения), то целесообразно SWOT-матрицы строить для каждой СЗХ отдельно.

 

  • Определение исходных данных для построения матриц МакКинзи – начало. Корректировать (по Вашему усмотрению и с учетом ранее определенных Вами возможностей и угроз со стороны внешней среды) перечень параметров, определяющих привлекательность отдельных сегментов рынка (СЗХ) в жилищном строительстве; ознакомиться со списком параметров, определяющих конкурентный статус Компании в отдельных зонах хозяйствования. Дать собственную экспертную оценку весовых коэффициентов параметров привлекательности СЗХ и конкурентного статуса Компании (в нормированном виде). Оценить привлекательность отдельных бизнесов относительно средней привлекательности жилищного строительства как отрасли с учетом заданной (в таблице 7) силе проявления каждого фактора. Оценить конкурентный статус Компании в каждом виде бизнеса.

Оценка важности параметров, определяющих привлекательность СЗХ и конкурентную позицию фирмы в конкретной области деятельности производится на основе таблиц 5 и 6.

Таблица 5 – Пример  расчета коэффициентов важности параметров, определяющих привлекательность СЗХ……

 

КОНТРОЛЬНЫЕ ЗАДАНИЯ ДЛЯ СТУДЕНТОВ СПЕЦИАЛЬНОСТИ “ГОСУДАРСТВЕННОЕ И МУНИЦИПАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ”

        Выбор темы контрольного задания осуществляется самостоятельно.

Темы контрольных заданий

  1. Предпосылки стратегического управления
  2. Школы стратегий (планирования, позиционирования, когнитивная и др. школы)
  3. Стратегические задачи развития
  4. Анализ стратегии организации по отношению к обществу
  5. Управление стратегическими задачами и методика использования слабых сигналов
  6. Формирование стратегического видения, установление целей и выбор стратегических позиций
  7. Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением
  8. Виды стратегического управления и система управления стратегическими задачами
  9. Исследование стратегических процессов организации
  10. Сущность стратегического планирования. Стадии жизненного цикла планирования
  11. Стратегические цели экономической политики в современных условиях
  12. Принципы взаимовыгодности нововведений и система факторов восприимчивости к нововведениям
  13. Деловая стратегия России. Стратегии российских бизнес – структур (примеры)
  14. Механизм разработки и реализации стратегий в органах власти.
  15. Эффективное применение подходов, методов и технологий в процессах стратегического управления.
  16. Организация контроля за реализацией стратегических решений.
  17. Организационное обеспечение разработки и реализации стратегий.
  18. Проектирование системы стратегического управления в органах власти.
  19. Методы разработки корпоративной стратегии.
  20. Методы разработки отраслевой стратегии.
  21. Методы разработки региональной стратегии.
  22. Методы разработки бизнес – стратегии.
  23. Роль лидерства в стратегическом управлении.
  24. Корпоративная культура в стратегическом управлении.
  25. Процесс становления и развития стратегического управления.
  26. Сущность и принципы стратегического менеджмента.
  27. Реакция стратегического менеджмента на неожиданные изменения.
  28. Стратегический менеджмент в реальном масштабе времени.
  29. Анализ стратегии по отношению к обществу, согласованной по интересам.
  30. Стратегическое планирование социально – экономического развития города и региона.
  31. Стратегические цели экономической политики в современных условиях.

 

Контрольные задания и методические указания к его выполнению для студентов специальности «Менеджмент организации» специализации  «Гостиничный и туристический бизнес»

Целью выполнения контрольного задания является:

– закрепление теоретических знаний, полученных студентами в процессе изучения дисциплины «Стратегический менеджмент»;

– применение полученных знаний для анализа деятельности конкретной организации;

– развитие у студентов стратегического подхода в управлении компанией и развитии ее конкурентоспособной позиции;

– изучение методов реализации стратегических планов на основе привязки внутреннего потенциала организации к различным условиям внешней среды;

 

В ходе выполнения контрольного задания  перед студентами ставятся следующие задачи:

– уяснение специфических особенностей стратегического управления, приобретение навыков стратегического мышления;

– обучение методике управленческого стратегического анализа на предприятиях гостиничного и туристического комплекса;

– изучение способов разработки стратегических альтернатив и проблем реализации стратегических решений;

 

Выбор варианта контрольного задания осуществляется  по первой букве фамилии студента.

 

Первая буква фамилии студента №№ контрольных заданий

I семестра

А – И 1
К-Р 2
С – Я 3

 

1 вариант – на примере гостиницы

2 вариант – на примере туристической компании

3 вариант – на примере предприятия общественного питания

 

Примерная тематика рефератов:

 

  1. Разработка стратегии организации.
  2. Организация и ее конкурентноспособность.
  3. Определение миссии и главных целей бизнеса.
  4. Современная организация и ее поведение на рынке.
  5. Стратегическое планирование на предприятии.
  6. Основные этапы стратегического управления.
  7. Стратегические альтернативы и выбор стратегии.
  8. Практика конкурентной борьбы в отрасли.
  9. 9. Организация как объект стратегического менеджмента.
  10. Бизнес-план в системе планирования деятельности организации.
  11. Стратегический менеджмент – основа управления предприятием.
  12. Применение методов стратегического менеджмента в организации.
  13. Стратегия – основа выживания организации в долгосрочной перспективе.
  14. Формирование эффективного механизма стратегического управления организацией на предприятиях гостинично-туристического комплекса.
  15. Стратегический аспект в управлении организацией.

 

КОНТРОЛЬНЫЕ  ЗАДАНИЯ ДЛЯ СТУДЕНТОВ СПЕЦИАЛЬНОСТИ “УПРАВЛЕНИЕ В ЭНЕРГЕТИКЕ”

Содержание дисциплины дополнительно закрепляется в процессе самостоятельной работы студентов при выполнении контрольного задания по следующим вариантам:

Вариант №1. Анализ внешней и внутренней среды в системе стратегического

менеджмента в энергетике.

Вариант №2. Оценка стратегических ресурсов  энергетического предприятия.

Вариант №3. Стратегия развития энергетического предприятия.

Вариант №4. Стратегии энергетического предприятия для конкуренции на международном рынке.

Вариант №5. Оценка и контроль выполнения стратегии (на примере выбранного энергетического предприятия).

Номер варианта должен соответствовать последней цифре номера студенческого билета ( см. таблицу).                                                                                                                   Таблица

Последняя цифра номера студенческого билета 1;  6

 

2;  7

 

3;  8

 

4;  9

 

5;  0

 

Номер варианта 1 2 3 4 5

 

В процессе выполнения контрольного задания студенты анализируют деятельность выбранного ими энергопредприятия с точки зрения продукта, рынка, отрасли, положения внутри отрасли, технологии, а также дают заключение о наличии или отсутствии на предприятии стратегического управления. Проводится оценка стиля поведения предприятия и разрабатывается план стратегических действий, предусматривающих краткосрочные и долгосрочные мероприятия.

Контрольное задание выполняется студентами на основе материалов, полученных в ходе обучения, и имеющегося практического опыта.

Общий объем  задания составляет 15-20 машинописных страниц. Первая часть работы содержит  введение, краткий обзор литературных источников и постановку проблемы.

Затем идет основной материал, содержание которого позволит обосновать последующие выводы автора и дать резюмирующее заключение с возможными рекомендациями.

Текст задания может быть напечатанным с помощью принтера и выполняется на одной стороне листа форматом А 4. Титульный лист выполняется по приведенному образцу (см. Приложение).

Страницы должны быть пронумерованы, после титульного листа следует лист с оглавлением. В конце текста, после заключения, должен быть помещен список использованной в работе литературы с порядковыми номерами, фамилий и инициалами авторов, местом издания, названием издательства и годом издания.

  • — Виктория, Ужгород.

    Оперативно помогли. Работу сдала на 5, единственная из потока. Спасибо!

  • — Катерина, гор.Москва

    Здравствуйте! В отзыве у научного руководителя по диплому нет вообще никаких вопросов,замечаний или выявленных недоработок – СПАСИБО Вам еще раз за качественное выполнение моей дипломной работы!!!!

  • — Оксана, Москва

    На самом деле очень хороший сайт. Прислали качественно выполненную работу, полностью соответствующую ожиданиям. Определенно сохранен в закладках.

  • — Валерия)

    получила работу, спасибо большое, все очень оперативно, буду рекомендовать Вас!